Посетете ја вашата локална Алкалоид веб страница

Живко Мукаетов е меѓу најмладите од оние менаџери што водат големи македонски компании. На свои триесетина години го зеде в раце кормилото на Алкалоид АД, раководена пред тоа од неговиот татко Трајче Мукаетов, кој ја втемели како една од најуспешните фирми во земјава. Мукаетов помладиот вели дека е благодарен што се развивал како менаџер покрај извонреден ментор, со чија помош ја запознал културата на функционирање на Алкалоид и добил визија за тоа каде треба да го фокусира нејзиниот понатамошен развој. Денес, по четири години од застанувањето на чело на Алкалоид, фирмата и понатаму е еден од најуспешните бизниси во Македонија, чии годишни продажби стигнаа до стотина милиони евра, а се поголем дел од нив зазема извозот.

Токму во поголемиот извоз Живко Мукаетов го гледа идниот раст и развој на Алкалоид, бидејќи, како што вели, тие решиле “хендикепот од тоа што како држава сме мал пазар” да го претворат во своја предност. За остварување на таа цел Алкалоид континуирано инвестира во зајакнување на продажните тимови на своите клучни пазари - оние на поранешна Југославија и во последно време рускиот, кој во стратегијата на компанијата за 2011 година е дефиниран како еден од приоритетните пазари и кој во наредните две години очекуваат да стане една од клучните извозни дестинации на Алкалоид.

“Од 1998 година досега компанијата има вложено речиси 100 милиони евра во најмодерна технологија, стандарди, лаборатории и капацитети, па не е ни чудно што Алкалоид има пазарна позиција која е апсолутно конкурентна насекаде во светот”, вели Мукаетов. Сите овие заложби за поголема конкурентност носеа континуиран раст на продажбите на компанијата, дури и во време на изминативе две-три кризни години, кога просечната стапка на раст на приходите е околу 15%.

Со Живко Мукаетов разговаравме за многу работи - од тоа што го работи Алкалоид во моментов, конкретните планови за ширење на пазарите, неговите менаџерски принципи, па сe до неговите ставови за тоа што треба Македонија да направи за побрз економски развој.

“Треба да покажеме дека знаеме да работиме, дека не треба да имаме комплекси од никого. Сметам дека македонските менаџери не се полоши ниту од српските, ниту од хрватските или од кои било други. Можеби им недостига поголема храброст да се обидат надвор и да сфатат дека како што се конкурентни дома, така можат да бидат и надвор”, порачува Мукаетов.

K: Кризата како да немаше влијание врз работењето на Алкалоид: од квартал во квартал компанијата бележи се подобри резултати – растат и продажбите и добивките. На што се должи овој континуиран успех на компанијата?

Ж.М: Постои една многу погрешна перцепција - дека фармацевтските компании и во кризни услови се предодредени да испорачаат позитивни резултати во работењето. Успехот во работењето на Алкалоид во изминативе години на светската економска криза, како и претходно, се должи пред се на квалитетот на производите, на квалитетот на кадрите кои работат во компанијата, на брендот Алкалоид и поединечните брендови кои ги имаме, а кои се граделе години наназад, како и на проактивниот маркетинг-концепт, што е своевидна борба за секој наш продаден производ. Најодговорно можам да кажам дека Алкалоид има производи од “светски калибар”, кои се рамноправни со конкурентските, па и во некои случаи подобри. Успехот, исто така, се должи на стандардите што ги имаме применето во производството, кои исто така се супериорни, затоа што, ако сме вложиле речиси 100 милиони евра од 1998 до денес во производни капацитети, лаборатории, Институт за развој и технологии - нормално дека тоа ни обезбедува стартна пазарна позиција која е апсолутно конкурентна.

Несомнено, голем удел во успехот на компанијата има и развојната стратегија на менаџментот и со задоволство можам да кажам дека сме близу да ја исполниме целта од континуиран двоцифрен годишен раст, која чинам е на добар пат да стане интерно кредо на компанијата.

K:Неодамна беше актуелно проширувањето на производниот капацитет што го имате во Србија, а најавивте и поагресивен настап на уште некои пазари во регионот. Дали ова значи дека извозот е главниот адут за понатамошен развој на компанијата?

Ж.М: Ние решивме хендикепот од тоа што сме мал пазар како држава да го претвориме во наша предност. Иако не сметаат за голема компанија во Македонија, ако го земеме предвид обемот на продажби од речиси 100 милиони евра годишно и бројката од повеќе од 1.000 вработени, сепак, во светски рамки ние сме се уште мала фармацевтска генеричка компанија, а се движиме кон тоа да влеземе во групата на средни фармацевтски производители. Ние сфативме дека фокусираноста на извозот е патот кон нашиот раст и развој. Уште пред десетина и повеќе години, кога се правеше планот за стратешки развој на Алкалоид, увидовме дека првенствено може да ги зајакнеме своите позиции во регионот - каде што сме препознатливи како бренд, културолошки сме слични со тие земји и тоа моравме да го искористиме како предност. Направивме едно детално снимање на пазарите во регионот, по што утврдивме дека мора засилено да инвестираме во маркетинг, да создадеме поголеми тимови што ќе дејствуваат на терен, да го прочистиме портфолиото на лекови, односно да се фокусираме на оние производи каде што имаме конкурентски предности. Не можете да бидете добри во се. На пример, ние имаме фабрика за цефалоспорини, односно антибиотици, кои не ги прават многу производители во светот. Решивме дека ќе се зајакнуваме во овој сегмент. Развивме едно моќно портфолио во делот на цефалоспорини, со кои што сме конкурентни насекаде. И не само што ги продаваме како наши производи, туку имаме соработка и со други производители, како на пример со хрватскиот Белупо, односно за нив произведуваме одредена група антибиотици. А тоа, секако, е уште еден доказ дека нашите производи се добри и квалитетни.

K: Кои се клучни надворешни пазари за Алкалоид?

Ж.М: Алкалоид традиционално е присутен и одлично позициониран на пазарите во регионот. Во моментов Србија е наш најголем извозен пазар, каде што од работа преку четири регионални претставништва Белград, Нови Сад, Крагуевац и Ниш дојдовме до денешната фаза на производство, прво во Земун, кое потоа го префрливме во Белград. На почетокот беше секундарно производство, значи, само пакување на лекарства, за подоцна да инвестираме и во примарно производство. Едноставно, мора да ја следите ситуацијата на пазарот и постојано да бидете еден чекор пред другите, затоа што Балканот е Балкан и секогаш може нешто да ве изненади.

Потоа, ја зајакнавме позицијата во Хрватска, со тоа што влеговме со производни линии кои претходно таму не ги пласиравме помасовно, како што се, на пример, кардиолошките лекови. Сега во Хрватска имаме извозна палета од речиси 10 милиони евра.

Исто така, Алкалоид ги зајакна своите позиции и на пазарот на Босна и Херцеговина, пазар што беше неоправдано потценет од други производители. Ние решивме и таму да инвестираме во квалитетни луѓе, да инвестираме во маркетинг...

Втор сегмент е Европската унија. Решивме по секоја цена да ги добиеме сите потребни стандарди и направивме еден тим задолжен за регистрација на лековите, кој помина многу обуки за да може да го спроведе тој процес. Преку нашата канцеларија во Љубљана, која што е наш центар за цела ЕУ, почнавме да работиме на регистрација на лековите. Прво се зајакнавме на бугарскиот пазар, каде што имаме раст од 40% годинава, потоа Словенија, почнавме во Романија со Кафетин, а регистриравме лекови и во Чешка, Словачка, Полска и Унгарија, каде што се уште немаме продажби, но градиме соодветно портфолио, затоа што не може само со еден лек да влегувате на некој пазар. Едноставно, нема да ве сфатат сериозно.

Ако ме прашате каде може Алкалоид најмногу да расте, тоа би бил, секако, рускиот пазар. Направивме компактна екипа од шеесетина луѓе во Русија, предводени од искусен менаџерски кадар, и алоциравме солиден буџет за маркетинг.

Во моментов, во Русија оди голема рекламна кампања за Кафетин, кој, како носечки бренд, сметаме дека може да повлече цело наше портфолио на производи. Во стратегијата на Алкалоид за 2011 година руската федерација е дефинирана како еден од приоритетните пазари, кој во наредните две години очекуваме да стане една од нашите клучни извозни дестинации.

K: Кафетин, како еден од носечките брендови на Алкалоид, доживеа неколку проширувања во последно време. Какви се искуствата од овие бизнис потези?

Ж.М: Кафетин, според многу критериуми, е еден од водечките извозни македонски брендови. Брендот Кафетин на некои пазари е попознат, па и попрепознатлив од брендот Алкалоид. Затоа, решивме да работиме на ширење на портфолиото на Кафетин, со цел максимално да се искористи неговата пазарна позиција. Формиравме ОТЦ дивизија (кратенка од over the counter), нешто што претходно го немавме во нашата системска организација и кој буквално ги “покри” сите аптеки на Балканот. Направивме детални анализи на пазарите во регионот врз основа на што почнавме со екстензии на брендот. Најпрвин беше воведен “кафетин колд”, па “кафетин менструал”, а последен во редот засега е “кафетин колд плус”, со природен витамин Ц.

Во соработка со една реномирана германска компанија, три години заеднички работевме на развивање на т.н. “сашети”, (вреќички со прашок кој се раствора во вода) и од декември на пазарот ќе го имаме “кафетин колд макс”, нешто што очекуваме да биде блокбастер во наредните 20-ина години. ОТЦ сегментот е комерцијална продажба која не е “врзана” со фондовите за здравствено осигурување, така што во иднина планираме уште повеќе да го зајакнеме овој сегмент. Покрај ОТЦ линијата, кардио-препаратите, лековите кои делуваат на централниот нервен систем - ЦНС, како и цефалоспоринските антибиотици се четирите основни линии врз кои се базира стратегијата за раст на компанијата. Поради тоа, на секој пазар во рамките на нашите тимови имаме ОТЦ менаџер, менаџер за ЦНС линија, менаџер за кардио и менаџер за антибиотици.

K: Интересно е дека Алкалоид има отворено свои компании на поединечни странски пазари, преку кои ги пласира лековите, наместо да извезува преку застапници и сл.. Кои се причините за тоа?

Ж.М: На пазари како Србија или Русија, каде што девалвацијата на локалните валути е честа појава, се јавуваат ситуации кога увозникот кој директно купува од вас во евра или долари, трпи загуба заради промената на курсот. Тоа подоцна се рефлектира на меѓусебните партнерски односи. На овие пазари ретко кој за вас ќе го преземе ризикот, да купи во конвертибилна валута и да продава во локална. Притоа, имате минорен пазарен удел и едноставно не сте интересни. Второ, ако не сте присутни на пазарот со сопствени ресурси, тешко дека ќе се постигне посакуваниот резултат. Ако сами не си ја сработиме домашната задача, нема никакви изгледи за долгорочни резултати и позиционирање како бренд.

K: Колку е “мисија невозможна” македонска фармацевтска фирма да се пробива на пазари како Србија или Русија, кои сe уште не се членки на СТО и можат да користат построги механизми за заштита на своите компании?

Ж.М: По почнувањето на светската економска криза, државните фондови за здравство и соодветните министерства преземаат разни мерки за да ги заштитат домашните компании. Со оглед на тоа дека поголем дел од земјите веќе се членки на СТО, механизмите на заштита не може да се формализираат, па тоа се прави на разни неформални начини, како на пример контрола на секоја увезена серија на лек која ќе трае подолго отколку што треба и, освен време, ќе ви одземе многу енергија, нерви, но и пари. Има и друга категорија на земји, како Србија и Русија, кои сe уште не се членки на СТО, кои отворено даваат на знаење дека нивните домашни фармацевтски индустрии ќе се штитат, особено во време на криза. Во Србија, на пример, е воведена формална мерка при што Фондот за здравство донесе одлука дека доколку на пазарот има два регистрирани паралелни генерички лекови од домашен производител, државата нема да ги покрива увозните лекови. Тогаш, странските компании мора истите да ги продаваат комерцијално, односно трошоците да ги сноси самиот пациент, што е навистина тешко ако се земат предвид намалените приходи на пациентите и свеста за трошење.

K: А, каква е состојбата во тој поглед во Македонија? Дали нашата држава користи некои неформални механизми за заштита на домашните фармацевтски компании?

Ж.М: Од тој аспект, кај нас системот е како во сите други земји-членки на СТО и државата воспостави рамноправни правила на игра. Мора да изразам задоволство дека административно, системот функционира одлично: во Бирото за лекови во рамките на Министерството за здравство и во Царинската управа. Процедурите одат брзо. Тоа е многу битно за нас, затоа што немаме застој во делот на подготовка на документација, дозволи за извоз, увоз на суровини итн. Тука има евидентен напредок.

K: Пред извесно веме имаше обиди за фалсификување на некои брендови на Алкалоид. Како заврши сето тоа?

Ж.М: Некои т.н. домашни производители се обидоа да го фалсификуваат брендот Кафетин. Ја копираа препознатливата златна фолија, го искористија истиот фонт на букви, името на нивниот “нов производ” почнуваше со “Ц”, вградија и “ФФ”.... Ние покренавме соодветни постапки пред надлежните инстанци и го добивме спорот. Но, тоа сето се одвиваше бавно. Годинава повторно имаше обид од една компанија да направи фалсификат на наши производи, односно да регистрира производ со име што е кованица од два наши заштитени и препознатливи бренда. Тие беа влезени во прилично напредната фаза на регистрација на производот во нашето Министерство за здравство, но ние реагиравме и во последен момент името на лекот беше сменето.

K: Во регионов се случија повеќе преземања на фармацевтски компании последниве години. Дали имаше понуда и за преземање на Алкалоид и каков е вашиот став во врска со иднината на фирмата како дел од поголема регионална или светска групација?

Ж.М: Глобализацијата е неминовен процес. Алкалоид и Македонија се дел од тој глобален систем на функционирање. На Балканот се случија неколку аквизиции - прво се случи купувањето на словенечки Лек од страна на Новартис-Сандоз, Плива беше купена од Бар, па од Тева, пред тоа Актавис го купи Здравље Лесковац, и уште неколку аквизиции.

За Алкалоид постојано имало интерес, но наша проценка е дека во моментов функционираме одлично. Како независни, ние сме флексибилни и многу побрзи, што е наша конкурентна предност, бидејќи протокот на информации кај нас е побрз во однос на компаните кои станаа дел од поголеми системи и кај кои процесот на донесување одлуки поминува многу скалила. Во ваква ситуација, нашата независност е предност, а не слабост. Брендот, неговата препознатливост, довербата кон него, се многу важни, исто како што е важен и медицинскиот маркетинг. Не е најважна само цената, туку, пред сe квалитетот на лекот.

Во време на криза јас подобро се чувствувам како ловец, отколку како ловен. Дефинитвно, цените на компаниите во моментов се потценети по сите параметри. Цената на акцијата на Алкалоид во моментов е страшно потценета. Двата клучни параметри според кои се мерат аквизиции во нашиот бизнис се: продажба и ЕБИТДА (добивка пред оданочување, камати и амортизација). Во добрите времиња, пред кризата, аквизизициите се движеа во граница од 12 до 15 пати по ЕБИТДА, за потоа коефициентот да падне на 7 до 10 пати по ЕБИТДА. Ако во тоа време продажбите одеа во однос продажба по 2,5 до 3 пати, а сега одат некаде околу 1,5 до 2 пати по продажбата, и ако ги пресметате нашите параметри, ќе видите дека нашата акција е далеку потценета. Стратегијата на Алкалоид е да биде во офанзива, да отвораме производствени капацитети надвор од Македонија и да ги зајакнуваме нашите пазарни позиции. Во наредните 3 до 5 години Алкалоид го гледам како компанија што ќе расте и уште посилно ќе се позиционира на пазарите. Тоа не значи дека ние не сме свесни за глобализацијата. Во некои подобри, идни времиња го гледаме Алкалоид како дел од голем фармацевтски систем, преку кој со нашето име ќе освојуваме нови пазари, но во блиска иднина мислам дека е најреална и најдобра опција да делуваме самостојно.

K: На светско ниво во моментов е актуелен проблемот што го имаат големите мултинационални фармацевтски компании со сe помалиот број новоразвиени лекови, а истовремено истекува рокот на важење на патентите за оригиналните формули. Дали како генеричка компанија ја гледате шансата токму тука, во освојувањето на поголем дел од пазарот за генерички лекови?

Ж.М: Апсолутно е така. Прво да ги објаснам малку подетално овие трендови за читателите. Големите мултинационални компании кои што развиваат нови лекови, во своите производни линии имаат сe помалку нови блокбастери на патентирани молекули. Тоа значи дека тие полека доаѓаат во фаза кога сe уште прават големи пари од своите патентирани лекови, но роковите на нивно важење полека истекуваат. Со самото истекување на овие рокови, генеричката индустрија уште подлабоко влегува во приказната и тие молекули полека стануваат дел од портфолиото на генеричките компании. Како што го прават тоа големите генерички компании, го правиме и ние. Правиме анализа на светскиот пазар и имаме точни податоци за тоа кои се тие молекули што се интересни, па полека ги развиваме генеричките варијанти на тие лекови.

Тука има и еден нов момент. Мултинационалните компании, т.н. оригинатори, токму заради тоа што немаат повеќе нови патенти, почнаа да купуваат генерички компании и да прават алијанси со нив за освојување на нови пазари. До лани логиката беше голем генеричар да купува мал генеричар или мал генеричар наоѓа извори на финансирање и купува друг генеричар. Таков беше примерот на исландскиот Актавис, кои од многу помали станаа огромни. Но, по кризата ситуацијата се измени. Сега сите карти се отворени, секој со секого игра, за да обезбеди подобра пазарна позиција. Интересен момент кај големите мултинационални компании е што кога нема раст и резултати, тие купуваат некого. Тоа е принципот на функционирање на големите системи, не само во нашата индустрија.

Како генерички производител, имаме една поволност во Македонија што законот (до 2017 година) ни овозможува да имаме право да развиваме молекули, дури и за времетраење на патентното право и ексклузивноста на податоците за истите. А тоа е голема предност за нас како компанија. Дента кога ќе паднат патентите за тие молекули, ние ќе бидеме подготвени да ги пуштиме во промет генеричките варијанти на лековите што сега ги развиваме.

K: Да се осврнеме малку на асортиманот на козметика на Алкалоид. Бекутан како носечки бренд во овој сегмент има голема популарност и на некои надворешни пазари, како српскиот и хрватскиот, на пример. Што планирате понатаму за развој на брендот Бекутан?

Ж.М: Исто како кај Кафетин, така и кај Бекутан одиме на екстензии на брендот. Направивме опсежни истражувања во регионот и заклучивме дека на пазарите од поранешна Југославија Бекутан е меѓу првите три брендови во делот на детска козметика. Дојдовме до заклучок дека ни недостигаат одредени форми на производи што може да ги понудиме. Досега се појавивме со екстензии во ова портфолио, како влажните марамчиња, пелените, новите форми на шампони, пенливи средства, разни креми. Во подготовка е редизајнот на колекцијата и голема промотивна кампања, кои се планираат за годината што доаѓа.

Едноставно, брендот е конкурентен, лојалноста на потрошувачите кон него е голема, каква што е и емоционалната повраност, а сето тоа покажува дека можеме сосема добро да се носиме со брендови што се мултинационални и трошат милијарди долари за истражување, развој и маркетинг.

K: А, што се случува на полето на чаевите? Станавте актуелни со програмата на органски чаеви, која се извезува на повеќе пазари...

Ж.М: Палетата чаеви Good Nature минатата година го доживеа својот римејк, нешто што им недостигаше со цел да бидат чекор поблиску до реномираните брендови од овој тип производи. Чаевите од органско потекло од оваа палета се сертифицирани од меѓународни институции, како за европскиот, така и за пазарот во САД и во Јапонија. Брендот Good Nature е лидер на македонскиот пазар, што пред с$ се должи на квалитетот на производите, препознатливоста и традицијата, но би напоменал дека кај нас чаевите имаат третман на еден вид “сезонски производи”. Произведуваме чаеви и за Аведа, која е дел од групацијата Есте Лаудер, што е уште еден доказ за високиот квалитет. Тие доаѓаат еднаш годишно во ревизија на процесот, каде што се проверува целиот пат на чајот - од собирањето на билките на македонските планини, до производство, пакување и сл.. Целиот процес е еколошки, се користат билки што растат во здрави, органски средини. Задоволство е во Лондон или Мајами, во продавница да видите Аведа чај, Made in Macedonia, производ на Алкалоид АД. Во најлуксузната стоковна куќа во Лондон, Херодс, чајот на Аведа произведен во Алкалоид чини осум фунти за кутија.

K: Една од главните одлики на успешните компании денес станува и нивната посветеност кон општествената одговорност. Какви се активностите на Алкалоид кога се работи за споделување на дел од заработката во интерес на заедницата?

Ж.М: Општествената одговорност е дел од традицијата на Алкалоид. Ние во компанијата веруваме дека преку својата општествена одговорност може да придонесеме во подобрувањето, унапредувањето и во развојот на заедницата во која делуваме. Едноставно, стоиме и ќе застанеме зад сe што е најдобро од Македонија, било да се проекти од културата, спортот, науката, уметноста, потребите на младите... За вработените на Алкалоид е прилично важна посветеноста на општествената одговорност. За таа цел годинава ги промовиравме двата, за нас стратешки битни документи: “Политика на општествена одговорност на Алкалоид АД” која ја доби втора награда во категоријата ”Вложување во заедницата” на повикот издаден од Министерството за економија, за доделување на Национални награди на Општествено Одговорни компании за 2009 година и нашиот ”Код на етичко и бизнис однесување” кој ја освои првата награда во категоријата ”Етичко управување”.

Посветеноста на општествената одговорност ја искажуваме преку значителна поддршка во доменот на здравството и фармацијата. Би го истакнал партнерскиот однос со македонското здравство и фармација што постојано се надградува и продлабочува. Алкалоид во континуитет помага и поддржува, сеедно дали станува збор за донации во опрема и апаратура, поддршка на истражувачки проекти или едукација на кадри. Со цел да се постигне долгорочно делување во овие два сегменти, Алкалоид ја формираше фондацијата ”Трајче Мукаетов”, која од 2007 година редовно доделува стипендии на млади, амбициозни кадри кои својата кариера ја посветиле на овие дејности и која до сега има стипендирано и стипендира 140 студенти на Универзитетот “Кирил и Методиј”, Скопје. Десетина од нив веќе се вработени во Алкалоид. На некој начин Фондацијата е еден вид ”инкубатор” на нови идни алкалоидовци.

Јас сум голем љубител на спортот, па логото на Алкалоид и мотото ”Здравјето пред сe”, често се присутни на дресовите на државните репрезентации. Шаховскиот клуб Алкалоид со години е на врвот во Македонија, а лани беше меѓу најдобрите 10 во Европа. Во делот на културата, како покарактеристичен пример би ја истакнал иницијативата на неколку домашни бизнисмени и Норвешката амбасада во Македонија за купување на новото пијано за маестро Симон Трпчески. А ќе бидеме и меѓу спонзорите кои најавија подготвеност да партиципираат и да го помогнат концертот на овој наш пијано виртуоз заедно со Лондонската филхармоија.

K: Вие сте еден од најмладите главни менаџери на големите македонски фирми, односно многу млад понесовте голема одговорност преземајќи го кормилото на Алкалоид. Како се чувствувавте во тие моменти? Дали постоеше извесна трема од предизвикот што стоеше пред вас?Кои се најголемите недоумици што се исправуваат пред еден извршен менаџер во тие моменти?

Ж.М: Притисокот беше голем, мораше да бидам максимално фокусиран. Јас ја имав честа и задоволството да учам од поранешниот прв човек на Алкалоид, Трајче Мукаетов, покрај него да навлегувам во тајните на менаџирањето, но и во запознавањето на компанијата. Сето тоа беше некако дозирано, чекор по чекор, затоа што јас прво работев во одделот за маркетинг, па го водев одделот за маркетинг-комуникации, па го водев медицинскиот маркетинг на фармацевтскиот дел, продажбите во фармацевтскиот сегмент - значи, постепено навлегував во суштината на компанијата, за да ја сфатам нејзината култура на функционирање и да направам добра проценка на ресурсите кои се внатре. Фармацијата е еден од најдинамичните сектори, област во која има големи исчекори, каде што од година во година се менуваат и заоструваат регулативите и состојбите на пазарот, така што мора да имате подготвени едуцирани луѓе за да одговорат на сите тие промени. Јас сум тип на раководител кој сака да се потпре на својата менаџерска екипа. Се трудам да ги мотивирам, се трудам да го поттикнам протокот на информации, односно колку што е можно да го минимизирам ризикот од непотребно одолжување на одредени процеси. Сакам функционирање во мали работни тимови каде што со точно определени рокови се завршуваат задачите, а не на колегуми со голем број луѓе, кои траат по 3-4 часа, а потоа нема ефект. Веројатно и инженерското во мене проработува во тој сегмент, затоа што инженерите во принцип се повеќе фокусирани на конкретни бројки - значи, повеќе конкретизирање, помалку филозофирање. Сакам стабилни соработници, посветеност од нивна страна и ме радува што имаме направено база од 50-ина менаџери, од кои дел се во Скопје, дел во подружниците, кои се оспособени успешно да се носат со предизвиците на бизнисот. Тимскиот дух ми е многу важен. Сакам да ги сослушам своите соработници пред да донесам некоја одлука. Исто така, сакам да ги енергизирам луѓето, да ги стимулирам да размислуваат, да работиме заедно и да придонесуваме за растот на Алкалоид.

K: Вие сте машински инженер по образование, магистриравте маркетинг-менаџмент во Лондон. Колку оваа комбинација ви помага во раководењето со фармацевтска компанија?

Ж.М: Мислам дека тоа е многу добра комбинација. Од една страна имате инженерство, кое знае да биде многу конкретно, од друга страна имате сегмент кој е врзан со бизнисот. Јас се едуцирав од бизнис-аспект, а мислам дека карактерот прилично се доградува во околности кога сте надвор и сте сами. Од друга страна е добар микс, особено што не е врзано со двете основни дејности во нашиот бизнис - фармација и медицина. Не сакам да бидам погрешно сфатен, но многу е потешко ако сте фармацевт или доктор да бидете неутрален во некои ситуации каде што треба да донесете бизнис-одлуки.

K: Имате ли свои менаџерски role models од редовите на светскиот бизнис, некои чии менаџерски принципи и резултати ви биле инспирација при раководењето со Алкалоид? Кои се ваши омилени автори на деловна литература?

Ж.М: Во текот на студиите многу го читав Котлер, и благодарение на ”Капитал” имав прилика да го слушам неговото предавање и лично да го запознаам во Скопје. Во последно време под кожа ми е влезена книгата од Џим Колинс, “From Good to Great” (”Од добар кон извонреден”). Тоа е исклучително дело, во кое Колинс заедно со триесетина соработници прави анализа на најдобрите американски компании, поточно оние што 20 години по ред забележуваат раст и ги споредуваат со компании од нивниот бизнис, кои имале подобар старт, поголеми стапки на раст, но не успеале да одржат континуитет. Исто така, ги анализира и профилите на топ-менаџерите на тие компании, кои се нивните добри страни, а кои слабости. Во секој случај, прекрасна книга, топло ја препорачувам.

K: Да се префрлиме на крајот малку на полето на политиката и економијата. Неодамна, Стопанската комора излезе со нов сет на предлог-мерки за поддршка на реалниот сектор, со акцент на стимулирање на извозот. Кои се вашите лични согледувања на оваа тема? Што треба првенствено да се направи во економијата?

Ж.М: Во подготовката на предлог-мерките на Стопанската комора учествував и јас, како потпретседател на оваа асоцијација. Мене ми е драго што економските теми повторно стануваат приоритет, по подолго време и повторно се отвораат дебати и дискусии. Како стопанственик, сметам дека приоритет се инвестициите во инфраструктурата и енергетиката. Треба да се дефинираат бизнисите што може Македонија да ја направат конкурентна на надворешните пазари. Компаниите во синергија со државата треба да дејствуваат во насока на остварување на својот економски успех. Треба да покажеме дека знаеме да работиме и не треба да имаме комплекси од никого. Сметам дека македонските менаџери не се полоши ниту од српските, ниту од хрватските или од кои било други. Можеби им недостига поголема храброст за да се обидат и надвор и да сфатат дека како што се конкурентни дома, така можат да бидат и надвор. Повторно ќе кажам, сите треба да сме свесни дека македонскиот пазар е мал и дека хендикепот на мал домашен пазар треба да нe направи посилни и фокусирани кон надвор. Примерот на Израел нека биде поука за сите.

K: Кои се вашите проекции за тоа што ќе се случува во македонската економија во 2011, а секако и во Алкалоид?

Ж.М: Гледајќи ја првата верзија на буџетот за следната година, ме радува што се одвоени повеќе пари за инвестиции во инфраструктурата. Македонија мора да направи еден чекор напред во таа насока и преку инвестиции во инфраструктура и енергетика да ја искористиме географската позиција и да станеме дел од најбитните коридори. Многу е битно предвидените средства во Буџетот за инфрастуктурни проекти и енергетика до денар да се искористат за таа намена, максимално дисциплинирано. Што се однесува до Алкалоид, тука нема дилеми. Ние сме насочени да го продолжиме континуираниот раст. Одиме понатаму, инвестираме и дома и надвор, во кадри, во маркетинг, во опрема... Само годинава имаме 65 нови вработувања во Македонија, плус луѓето што ги вработивме во Русија, Србија и останатите клучни пазари за нас.